数字技术正推动作为轻资产行业的券商发生深刻的变化：以赚取佣金为根本的经纪业务逐渐向财富管理转型，投资顾问和投资规划服务成为赢得客户的关键。这对券商的组织结构、人员需求、素质标准等带来了一系列的变化。

成立于2005年的中信建投证券(下文简称“中信建投”)，是全国性大型综合证券公司头部企业，自然也是国内券商转型的前沿探索者。数据显示，中信建投的财富管理业务，拥有超过1000万的证券经纪业务客户，托管证券市值超过5.5万亿元，位居行业第2名。

(资料图片仅供参考)

2022年11月底，中信建投执委会委员、经纪业务管理委员会主任张昕帆，中信建投经纪业务线人力负责人李响，向《哈佛商业评论》讲述了中信建投财富线业务的思考、探索、选择与行动。

从专注高净值客户到服务亿万家庭

过去，券商经纪业务基本是靠佣金收入为主，通俗地说，就是“通道模式”。伴随着移动互联网的飞速发展，大型移动互联网平台凭借流量优势异军突起，抢夺了交易入口，在一定程度上改变了经纪业务的格局。因此，到了2015年、2016年间，券商行业开始筹谋向财富管理转型，希望以资产保值增值的解决方案来应对挑战。

当然，每家券商的禀赋、客户定位、战略等各有差异，因此，转型之路也是千差万别。中信建投紧跟时代潮流，自2016年开始转型，到2019年、2020年已摸索出自己的路来。

三四年间，中信建投内部其实存在不少争论、分歧。例如，到底要不要、能不能服务长尾客户？有的说财富管理就应当走高端路线，有的说中国好几亿人要管理自己的财富，为什么不服务？有人主张，卖产品的思维是错误的，应该配置产品，持不同意见者则反驳道，有交易的机会为何不做？有人判断，机构客户才是未来的主力，应该提前布局；有的人提出应该把既有客户服务好，实现内涵式增长，有的则认定现在是跑马圈地的时机；等等，不一而足。

经过不断试验、反复权衡，中信建投内部的思想开始统一。一方面，财富管理迎来了大变局，不仅是中高净值客户有需求，普通老百姓的巨量财富也有保值增值的需求；另一方面，虽然不少券商每年不菲的数字化投入未能落实到客户体验和员工赋能上，未反映到业绩增长上，但数字化浪潮、云计算、智能化对行业的影响方兴未艾，是大势所趋。

印度工业信贷投资公司有个理念，“走向全球，深入乡村”，给张昕帆留下了深刻印象。在一个数字化极大发展的时代，战略思想也发生了根本性的改变，不再是简单的客群细分定位、取舍，而是“鱼和熊掌可以兼得”，宏大和精微可以并存，全球和乡村变成了一回事，长尾和高端完全可以不悖并行。海量客户的个性化选择即千人千面，可以通过数字化手段实现，而对高净值客户整合跨行业的资源进行综合服务也不再是艰难的工程；组织建设和客户服务在数字化的赋能下可以产生巨大的飞跃。一个理财顾问可以对上千名客户配置个性化的理财方案；而一个客户也可以享受从线上到线下、从智能到人工的全方位资源投入。

在这个过程中，中信建投逐渐沉淀出经纪业务的新使命，“让客户资产保值增值不再困难”。为什么聚焦保值增值？虽然客户可能还有衍生性的需求，如资产传承、身体健康、保险等，但保值增值是主要诉求；确立了新的愿景，“为亿万家庭做好理财服务”，既服务中高净值客户，也要服务长尾客户。

中信建投要成为所有客户信赖的投资顾问和理财顾问。这要求坚持两个底层逻辑。第一，以客户为中心。张昕帆说：“以赢取利润和收入为核心而不以客户为中心，财富管理的长期发展就会有失偏颇。所以，以客户为中心，是无论做什么样的转型、迭代、升级都要恪守的原则。”第二，敏捷应变，不断迭代，即时因应客户的新需求、新要求。

以客户为中心，必须清楚客户体验的关键维度是什么。李响将其表述为十二个字：第一，“急我所用”，不管是咨询问题，还是办理业务，可以及时找到服务者；第二，“供我所需”，券商的产品线，应该能够满足客户的多样化需求；第三，“如我所愿”，从长期看，客户的资产可以实现保值增值。

敢于自我颠覆，打造“多兵种铁军”

在张昕帆看来，财富管理已过了以产品销售为主的阶段，复杂的交叉销售网络，使得产品本身已很难差异化，因此，差异的点在服务。而优质服务的根基在人才队伍。赢得客户青睐和竞争优势的核心能力，就是打造一支充满使命感的财富管理“铁军”，有强大的执行力、客户服务能力、专业能力。

在转型期，这样一支铁军，不能只有一个兵种，而是两个甚至多个。

美国作家菲茨杰拉德有句名言，“检验一流智力的标准,就是看你能不能在头脑中同时存在两种相反的想法,还维持正常行事的能力。”企业也是如此，“一流的企业一定要包容两种文化。一种文化是基于目前成熟商业模式衍生出来的战略与执行的完整体系，强调高效与纪律，讲究严密的层级；而另一种文化，则是放眼于未来市场变革的创新探索，需要扁平化的敏捷组织，对失败有一定的容忍度。这种执行的‘紧’和创新的‘松’是一对辩证法，优秀的企业能够将其结合在一起。”

这就是经典的二元组织：既要把仍在增长的成熟业务做大做强，不断深耕迭代，同时还得有一支类似“蓝军”的团队，不断去探索可能出现的颠覆性模式。

中高净值客户与长尾客户，虽然保值增值的需求是相似的，但仍然存在不少差异，无疑是两种文化。因此，中信建投必须具备融合的能力，否则，就无法实现自己的愿景。

然而，管理好二元组织，不是一件简单的任务。

首先，要容许内部出现重大创新，即使创新会带来“左右手互搏”的问题。例如，线上通路天然低佣金率，势必引起线下团队的不满。但是，企业决策者必须认识到，让自己的线上队伍抢线下的生意，总比其他竞争者侵蚀要强得多。毕竟，与其被他人颠覆，不如自我颠覆。

其次，要重新培育新结构。张昕帆以艾尔弗雷德·马汉的《海军战略》为譬喻，指出海军不能是陆军的延伸，也不能消灭陆军只要海军。放眼我国零售行业，线下转型到线上的失败无外两种情况，一种是把线上变成线下延伸这个思路，另一种是把大多数资源搬到线上，减少对线下的投入，这两种转型效果均不理想，应该是结合自己的禀赋资源和文化包容，形式线下与线上结合、独立而又合作的完体系。券商基本通用的管理模式是以营业部为主体。这种模式已存续了三十多年，形成了严格的晋升体系和激励机制。例如，在营业部体制下，正常的晋升路径是员工、团队长、营业部副经理、营业部经理、分公司副总经理、分公司总经理，再到总部，中间还穿插着轮岗，总体而言要求履历完整、经验丰富、业绩突出。但是，一个互联网服务人员以某个创意或设计，使服务的规模、效率、品质有跨越式的提升，他显然不再适合旧的激励体系。

再次，要动态优化。据悉，除了“海军”“陆军”，中信建投还在组建“空军”：“不依托营业部，靠一个团队，把一省所有高端客户全部覆盖”。

最后，必须站在高维度整合迥然不同的业务、结构。第一步，要包容。“海军这套体系和路径与陆军完全不一样，一个国家要想强大，就必须容纳与陆军不同的干部识别、干部培养、干部晋升体系。”第二步，融合。怎么办？依靠强大的数字化能力，将所有的价值节点串联起来、聚合起来，形成相互依存、相互支撑的生态。不难发现，作为零售业务的经纪业务，过去的体系有点像连锁便利店，现在和将来，要变成亚马逊、淘宝、京东一样的零售平台。在其中，全面覆盖到机构客户、公司客户、散户，线上线下融合，既有大规模定制，又有个性化服务，高净值客户和长尾客户各得其所。

做大做强总部，赋能线下团队

中信建投的营业部，与一般券商颇为不同，是一种“全能型营业部”。首先，绝大多数营业部的员工，既做零售业务，也做机构和公司业务；既做传统业务，也做复杂、创新业务；其次，客户开发和服务一体化，即一个员工从头盯到尾，而非流水线式作业。不难发现，这种模式更具长期导向，是以客户为中心的，一旦客户付出信任，就大概率能成为长期客户、忠诚客户。不过，在新的经营环境下，其不足也开始浮现出来。例如，虽然员工比较全能，但不够专精，所以，对客户的了解是比较粗放的，服务的效率也是存在天花板的；在员工这一侧，成长主要表现为销售能力的提升。

但是，生态化，意味着券商的经纪业务从卖产品时代的“每个人都懂”，演变成超级复杂的财富管理业务，条线纵横交错、组织结构复杂、人员多样、客户多元，服务定制化。那么，中信建投如何一步一步向这个方向迈进，让客户开发、运营更加精细、高效呢？

首先，对人才结构进行调优。这是毋庸置疑的。李响介绍道，在总部，需要更多既懂业务又懂技术，能够实现业务和数智技术融合的复合型人才；在营业部层面，则需要大量引入既懂业务，又懂经营、管理的人才。

其次，简单文化、做优机制。对人才的要求高了，反过来也对企业提出了更高的要求，因为必须有好的文化、好的机制、好的组织能力，才能用好优秀的人才，否则，招来了也留不住，既有的人才也可能会流失。

中信建投的文化是“走正道、勤作为、求简单、不折腾”，价值观是“有作为才能有地位”，不讲关系、不讲人脉、不讲出身，只讲是不是真正为公司做贡献，这“对吸引人才、留住人才、用好人才，是非常重要的”。在机制上，中信建投有比较完整的培训体系和荣誉体系，前者根据员工在职场的生命周期、业务兴趣，有丰富的课程和计划，后者即将推出新的升级方案。

其次，做大总部、做强总部。关键是强化两大职能。第一，做强科技能力，服务好长尾客户，把线下团队从长尾客户中解放出来，推动营业部员工向高端客户进阶，因为高净值客户喜欢面对面沟通，需要多对一的服务，需要很多员工或若干个团队同时服务，甚至要整合外部团队和资源；第二，为了服务好高端客户，营业部的员工需要提升自身业务素质，理解新业务、复杂业务，并灵活变通。这也离不开一个强大总部的赋能。过去，总部主要在业务层面引领、赋能、指导营业部，推动、督促、管理其完成任务、达成目标；未来，督促、推动的角色要相对弱化，赋能要加强。例如，在工具层面，智能化运营不是给员工增添负担，也不需要员工掌握高深的技术知识、计算机方面的知识，而是给他增加很多便利。再比如，在业务层面，面对高端客户，特别是超高端客户，总部要进行统一的分析，制定统一的分类方案，与分公司、营业部一起系统化地去开发、运营。

再次，中层管理者的转型。分公司不再像以前一样，只做管理和业务推动工作，而是要亲自下场去做客户开发，做业务，因为线下团队高端化的方向，需要非常高端、专业的团队。

管理哲学家查尔斯·汉迪写道：“为了在各方面都能生存得更好，我们必须学会利用悖论，平衡矛盾及不一致性，并将矛盾和不一致性当作寻找更好道路的门票。”数字技术为身处其中的每一家企业都制造了这样一种悖论，为人们提出了新的要求，管理好多样性，运营好生态，充分激励好每一个人、赋能每一个意欲为企业做出贡献同时成就自我的人，或许便是答案。

中信建投似乎已经拿到了门票。证券业协会的数据表明，自2019年以来，其经纪业务净收入复合增长率达9%以上，是国内前十大券商中增速最快的之一。这意味着，比起2016年到2019年间探索期的徘徊不前，中信建投现在已经走在了正确的道路上，稳步增长，并走到了行业前列。

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